PLAN ESTRATÉGICO 2013-2016

INTRODUCCIÓN

La Cooperativa de Electricidad Bariloche nació como resultado del espíritu emprendedor de un grupo de vecinos que cansados del deficiente servicio que prestaba la Compañía de Servicios Públicos de Río Negro, una empresa privada responsable del suministro de energía eléctrica en la década de los 50, decidieron iniciar un camino de autogestión.

El 4 de abril de 1957, la CEB comenzó a brindar el abastecimiento de energía eléctrica a la ciudad. La cooperativa fue acompañando el crecimiento de la ciudad en base al notable desarrollo al turismo, invirtiendo recursos en la ampliación y mejoramiento constante del servicio eléctrico.

En la década del 80 fueron varios los acontecimientos que marcaron el futuro de la CEB en forma ampliamente positiva. Uno de ellas es la integración en 1986 a Sistema Interconectado Nacional , un deseo del Consejo de Administración ya que la doble condición de empresa generadora y distribuidora desembocaba en un esquema muy rígido de altos costos. La situación condicionaba la planificación de nuevas inversiones y gravitaba en forma desfavorable en la conformación del cuadro tarifario.
Desde ese momento, la electricidad generada en Alicurá, comenzó a comprarse a la Administración Provincial de Energía. Ese cambio abrió otros caminos de transformación de la CEB, dejo ser exclusivamente prestadora del servicio de energía para prestar otros servicios.

En la década del 90 en un contexto macroeconómico desfavorable para las ideas cooperativas, la CEB inició un camino de diversificación de servicios para ampliar su base de sustentación económica.

Al servicio de sepelios agregado en los años 80, se le agregaron en el período de las grandes privatizaciones de la época, los servicios de saneamiento, salud, SICEI (cobranzas a entidades intermedias), alumbrado público, instalaciones domiciliarias internet, telefonía y televisión. Las tres últimas se canalizaron mediante una estructura tecnológica soporte basada en fibra óptica y cable coaxil denominada Bariloche en Red. Esto permitió inyectar a dicho sistema Internet y telefonía por una alianza estratégica con Telecom y televisión por cable mediante un acuerdo con Angostura Video Cable.

Otro episodio fundamental se dió el día 27 de agosto de 2009, cuando la legislatura provincial aprobó la prórroga de la concesión hasta el año 2027. esto garantiza la continuidad de la prestación comunitaria de servicios y genera un marco propicio para la realización de nuevas inversiones. Y aleja a la CEB de la permanente situación de incertudumbre acerca de su futuro.
En este momento la CEB se encuentra en fuerte período de consolidación, crecimiento sostenido, que incluyó la inauguración de una nueva línea de 33 kv, elemental para acompañar el crecimiento de la demanda de energía en Bariloche. Además lleva adelante la Etapa TRES del Plan de Infraestructura de Obras destinado a; completar la segunda terna de la línea verde que llega hasta Cipresales para aumentar la potencia; adecuar la estación transformadora Ñireco, continuar con el proceso de hacer subterráneas algunas instalaciones, extendernos hacia el Este de la ciudad que se encuentra en pleno desarrollo, crear una estación terminal del Este y una nueva línea de media tensión por el Este.

La CEB Ltda es la empresa de carácter social más importante de la Provincia de Río Negro. Entendiendo que una empresa Cooperativa proviene de hacer posible que, en una organización productiva se conjugue el factor trabajo con el factor propiedad de los medios de producción de la empresa, de tal forma que la responsabilidad de la marcha de la empresa recaiga sobre los propios trabajadores, que a la vez son los propietarios. Es a la vez independiente, plural y comprometida con los valores propios de economía social.

PROCESO DE ELABORACIÓN

A través de la implementación de un Plan Estratégico la CEB busca contar con un documento que guié la toma de decisión de la compañía en los próximos años. Este plan tiene por meta lograr un diagnóstico de la situación de la organización, definir sus objetivos prioritarios y las formas de alcanzarlos por medio de la selección de una clara estrategia y planes de acción consecuentes.
Su realización es fruto de la participación comprometida de los directores operativos de la compañía que, en reuniones colectivas, buscan a través del diálogo constructivo y la evaluación de los puntos de vista posibles, converger en los diferentes temas que componen las etapas de la elaboración del plan.

Básicamente estos temas se inician con un diagnóstico de la situación actual, la definición de la visión compartida de la organización, el establecimiento de objetivos estratégicos, la identificación de la fortaleza y debilidades de recursos, el escenario externo en la que la compañía se desarrolla, la selección de estrategias y sus planes de acción respectivos, como así la definición de los indicadores de control que marcarán la implementación de dichas estrategias.

Comenzando por esta construcción a nivel corporativo luego se desgrana estas tareas para cada unidad de negocio de la cooperativa, de manera de asegurar la alineación de objetivos y estrategias a lo largo de toda la organización.

Finalmente, una vez elaborado este plan se debe desarrollar las actividades inherentes a su implementación, iniciando las mismas con la diagramación de un extenso programa de comunicación del mismo.

Lo aquí indicado queda resumido en el siguiente diagrama:

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DEFINICIÓN DE VISIÓN/MISIÓN Y VALORES

La CEB ha definido una declaración fusionada de visión y misión, la cuál ha sido revisada por el grupo de directores para una mejor claridad de sus alcances, quedando la misma redactada finalmente como sigue:

 “Somos una empresa cooperativa que pretende trascender su tiempo. Nos dedicamos a la prestación de múltiples servicios, satisfaciendo necesidades de asociados, usuarios y beneficiarios. Estamos en permanente expansión y desarrollo. Ejercemos el liderazgo y aplicamos la innovación. Buscamos resultados eficientes, sustentables y de calidad. Actuamos en el marco de la economía social”

Esta definición expresa una visión de empresa sustentable, con fuerte sentimiento social en todas sus actividades. Desde el punto de vista de la atractividad que los potenciales nuevos negocios o emprendimientos tendrían para la CEB se buscó contar con una herramienta de consenso que permitiese la evaluación a priori de dichos proyectos, de manera de tener una primera decisión en cuanto a su posible consecución.

Dicha herramienta consta de una serie de 10 factores que son claves para definir la sustentabilidad de un proyecto, factores que fueron a su vez ponderados por los directores para su uso general independientemente del origen del proyecto analizado. Cada proyecto entonces deberá ser valorizado en cuanto a tu atractividad para la CEB en función de la valoración que el grupo de directores haga sobre la incidencia de cada uno de los factores identificados en cada caso particular. Cualquier resultado por debajo de una valoración de 500 (sobre 1000 puntos posibles) resulta un proyecto de dudosa prestación de valor que merece una mayor revisión en cuanto a su factibilidad.

Factor clave Ponderación (%) Valoración (0-10) Puntaje (0-1000)
Margen Operativo +
Alcance real usuarios
Existencia competidores
Sinergias con otros negocios
Disponibilidad de financiamiento interno
Impacto sobre imagen de la Cooperativa
Interés político y/o institucional
Interés comunitario
Riesgo ambiental
Competencias organizacionales instaladas
TOTALES ----------

A su vez, la CEB enfatiza su compromiso con todos los sectores involucrados por la influencia de sus decisiones, tanto internos (asociados, empleados, consejeros) como externos (proveedores, usuarios, beneficiarios, gobierno, sindicatos, asociaciones civiles, comunidad en general) en fomentar y sustentar sus acciones apoyándose en valores profundamente arraigados en su cultura e indicados a continuación:

VALORES:

Compromiso: Nos responsabilizamos interna y externamente en el cumplimiento de nuestra misión y visión. Somos generadores de confianza en la comunidad.
Diálogo: A través de la comunicación fluida nos relacionamos, aceptamos nuevas ideas, hechos o situaciones distintas, que nos permiten alcanzar nuestros objetivos.
Responsabilidad: Somos una empresa socialmente comprometida. Actuamos con integridad y transparencia para llevar adelante los principios del cooperativismo.
Respeto: Cuidamos las relaciones interpersonales, somos solidarios antes las necesidades del otro.
Sinergia: Nos superamos trabajando como equipo multidisciplinario promoviendo la innovación para beneficio de todos.
Sentido de Pertenencia: Quienes trabajamos en la CEB creemos que los asociados, usuarios y beneficiarios son los mejores aliados.

IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS

La razón de ser de cada organización es alcanzar los objetivos que la misma se plantea siguiendo los lineamientos de su visión/misión y valores. Dichos objetivos pueden ser clasificados para una mejor comprensión en objetivos estratégicos y objetivos financieros,  debiendo ser ambos absolutamente interdependientes.
Para la identificación de dichos objetivos a nivel CEB corporativa hemos desarrollado el concepto de árbol de problemas para pasar luego a explicitar los objetivos concretamente. Esta metodología parte de comprender que un problema existe cuando hay una discrepancia entre lo que es y lo que debería ser. A partir de allí, para las distintas áreas de la Cooperativa se detallan los problemas detectados, sus causas y efectos. Asimismo se presta atención también a aquellos problemas detectados en las relaciones de dichas áreas con los demás sectores involucrados (relaciones).
A partir de esa identificación de problemas (ej: baja producción) se convierten los mismos en objetivos positivos realistas y deseables (ej: mejora de la producción). Las causas de los problemas (sentido negativo) se transforman en medios (sentido positivo) para lograr el objetivo. Los efectos del problema serán ahora los fines a los que aportará el logro del objetivo.
Llevando adelante este procedimiento y luego de agrupar los diferentes problemas detectados en las diversas funciones de la CEB corporativa se han identificado los siguientes objetivos generales y particulares a alcanzar:

OBJETIVOS FINANCIEROS:

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Por otro lado, surgen otros objetivos específicos que están asociados a futuras acciones tendientes a lograr una cooperativa cada vez más profesionalizada y capaz de responder a las cambiantes situaciones del entorno, con tecnología que le permita brindar servicios de alta calidad y con una formación orientada a lograr innovaciones que soporten el crecimiento futuro. Así quedan establecidos otro grupo de objetivos estratégicos que hacen al futuro de la organización y que se agrupan en los siguientes temas:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

En relación con nuestros clientes/asociados/beneficiarios se gestiona para lograr:

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En relación con nuestros procesos internos que impactan en los servicios a nuestros clientes, buscamos:

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Para el logro de una gestión de procesos de excelencia es necesario contar con:

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A partir de esta definición de objetivos para cada una de las perspectivas básicas que se consideran como partes  de un cuadro de mando integral de una organización, se definen indicadores que permitirán medir dichos objetivos y contrastarlos con las metas a lograr. Estos indicadores y metas se detallan a continuación:

OBJETIVOS ECONÓMICOS – FINANCIEROS:

  • RENTABILIDAD  OPERATIVA
  • RENTABILIDAD / PATRIMONIO NETO
  • RENTABILIDAD / ACTIVOS
  • MOROSIDAD
  • VARIACIÓN PRESUPUESTO  INGRESOS
  • VARIACIÓN PRESUPUESTO DE GASTOS
  • FLUJO DE CAJA POSITIVO/INGRESOS
  • ROTACIÓN INVENTARIOS
  • INVERSION DE CAPITAL:  MIN INGRESO DE ASOCIADOS
  • ENDEUDAMIENTO : PASIVOS CON TERCEROS/PATRIMONIO

OBJETIVOS CON CLIENTES/ASOCIADOS/USUARIOS:

  • GRADO DE SATISFACCIÓN
  • NIVEL DE VENTA CRUZADA (CANT. SERVICIOS VENDIDOS A CADA CLIENTE)
  • INCREMENTO DE VENTAS TOTALES
  • INCREMENTO PARTICIPACIÓN DE MERCADO
  • IMAGEN CORPORATIVA

OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS:

  • REDUCCIÓN CANTIDAD DE RECLAMOS Y QUEJAS
  • VARIACIÓN GASTOS PREVISTOS / GASTOS REALIZADOS
  • SOLICITUDES COMPLETADAS SATISFACTORIAMENTE
  • CANT. PLANES INNOVACIÓN REALIZADOS/PLANES INNOVACIÓN PREVISTOS
  • MANTENIMIENTO : CUMPLIMIENTO PLAN
  • EFICACIA OPERATIVA : OBJETIVOS GENERALES COMPARTIDOS
  • NIVEL DE INVENTARIOS

OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y APRENDIZAJE:

  • CAPACITACIÓN CUMPLIMIENTO DE PLANES
  • PERFILES DE PUESTOS
  • EMPLEADOS CON  COBERTURA DE CAPACITACIÓN
  • NIVEL DE CLIMA LABORAL
  • COBERTURA EVALUACION DE DESEMPEÑO
  • NIVEL EVALUACION DE DESEMPEÑO SUPERIOR A 6 PTOS
  • EMPLEADOS CON COBERTURA SIST INFORMACIÓN
  • EMPLEADOS CON METAS INFORMADAS

ANÁLISIS FODA DE LA COOPERATIVA

A través de este análisis se logra tener una perspectiva actual y futura de los elementos claves del entorno que afectan las decisiones de la cooperativa como así también la situación de las fortalezas y debilidades de los recursos internos que posee la organización para dar respuesta a las presiones y demandas del medio y a las acciones proactivas que se diseñen.

El análisis externo o del macroentorno se basa en la evaluación del entorno político, económico, social, legal, tecnológico y cultural del ambiente como así también el grado de influencia positiva o negativa que tienen actores fundamentales de los sectores donde la organización desarrolla sus actividades tales como los clientes, proveedores, competidores actuales y posibles competidores en el futuro y el grado de sustitución de los servicios ofrecidos.

Desde el punto de vista del análisis del macroentorno se tiene en cuenta los siguientes factores  y su potencial incidencia en el desempeño de la organización, su identificación y evaluación nos lleva a generar un listado de oportunidades (O) y amenazas (A).

 c_795_0_16777215_00_images_articulos_plan_estrategico_fuerzas_macroentorno.jpg

El impacto de las 5 fuerzas competitivas en el análisis externo de la CEB nos lleva a analizar los siguientes factores que afectan el desempeño de la organización:

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En resumen, esta evaluación nos permite identificar las siguientes O y A:

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1.Desarrollo tecnológico en Bariloche (foco de inversiones futuras) A1.Dificultad en el planeamiento regional por incertidumbre sobre inversiones en infraestructura
O2.Apertura al uso de nuevas tecnologías (comunicaciones, saneamiento) A2.Leyes medioambientales mas restrictivas sin aplicación de recursos financieros
O3.Brecha existente del uso del concepto cooperativo en la prestación de servicios varios A3.Disminución de la participación relativa del movimiento cooperativo en la actividad económica nacional
O4.Rango constitucional provincial de las organizaciones cooperativas que favorecerían su desarrollo A4.Ineficaz uso de las herramienta cooperativa en la economía
O5.Incipiente proceso de regularización de usuarios de servicios generales (dominios) A5.Dificultad de acceso al crédito
O6.Crecimiento de usuarios y consumos A6.Inflación
O7.Relaciones con instituciones del conocimiento en transferencia de tecnología A7.Brecha social en el acceso a servicios públicos
O8.Imagen positiva de la sociedad en las instituciones tradicionales A8.Política nacional de reducción de subsidios
O9.Monopolio de servicios públicos esenciales A9.Incertidumbre en el tipo de cambio
O10.Proveedores calificados en el país
O11. Asociación con entidades públicas y privadas para desarrollo de nuevos proyectos

Por otro lado el análisis interno de los recursos tangibles e intangibles de la CEB nos lleva a identificar las fortalezas (F) y debilidades (D) de la organización. Para este análisis tomamos como guía la cadena de valor de Porter, que divide las organizaciones en una serie de actividades primarias o principales, es decir aquellas directamente relacionadas con la implementación del servicio, y una serie de actividades secundarias o de apoyo, aquellas que brindan soporte a las anteriores, a saber:

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Este análisis permite identificar los impactos positivos y negativos de cada una de las actividades de la organización y queda reflejado en la enunciación de las siguientes F y D:

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.Disponibilidad de datos de gestión D1.Varios negocios con rendimientos negativos
F2.Acceso a posible financiamiento de asociados según necesidades. D2.Información operativa y gerencial no sistematizada, dependiente principalmente del servicio eléctrico, dispersa y sin adecuada actualización
F3.Buen manejo de la gestión financiera y captura de pagos en efectivo D3.Poca accesibilidad a la información de los diferentes estamentos de la organización
F4.Personal con habilidades técnicas adecuadas y compromiso con el servicio al que están abocados. D4.Inexistencia de un tablero de control
F5.Hardware, seguridad, sistemas de resguardo Back-up, conectividad, infraestructura IT y equipos de comunicaciones internas de buena prestación D5.Gestión del presupuesto como herramienta de gestión y toma de decisión a todo nivel
F6.Procesos de compra de insumos desarrollado D6.Información de disponibilidad financiera para la toma de decisión en cada área
F7. Eficacia en general de los procesos operativos D7.Área legal insuficiente en tamaño para la complejidad de la organización como área de staff (sin nivel de dirección).
F8. Respuesta rápida a emergencias D8.Política general de RRHH no desarrollada explícitamente
F9. Equipamiento adecuado D9.Escasa visión de la compañía como un todo por parte del personal, sentido de pertenencia a áreas específicas.
F10. Monopolio en servicios públicos, negocio eléctrico como mayor generador de efectivo D10.Falta de herramientas de gestión de RRHH aplicadas en la organización (capacitación, evaluación, incentivos, clima laboral, etc) con rigurosidad
F11. Relación directa con usuarios y clientes D11.No claridad en la división de roles institucionales y operativos
F12. Servicio de post venta D12.Tecnología en sistemas insuficiente para la toma de decisión y gestión en todos los niveles organizativos.
D13. Planificación estratégica de escenarios
D14. Fuerza de venta que no integra todos los productos/servicios
D15. CRM no desarrollado
D16. Dificultad para explorar nuevas opciones de productos/negocios

Matriz BCG:
Esta sencilla matriz nos permite visualizar, a traves de dos variables como el crecimiento de la demanda y la participación relativa del mercado, las posiciones que tienen las áreas de negocios en la que estamos operando en los 4 cuadrantes. Esta posición nos dá una primera pauta de que negocios están generando efectivo y cuáles lo están absorviendo, de manera de ir pensando estrategicamente las acciones necesarias para tener un portafolio de productos/servicios lo mas balanceado posible.

A través de un análisis cuantitativo y cualitativo del grupo estratégico de la cooperativa se llegó a las siguientes conclusiones respecto de la ubicación de las diferentes unidades de negocios de la CEB en la actualidad:

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Las sugerencias que devienen de la aplicación de esta matriz están resumidas en la tabla de abajo:

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Tomando en consideración todos estos factores se obtiene la siguiente matriz FODA de interacciones que nos permitirá definir las futuras estrategias a seguir:

ESTRATEGIAS

A partir del análisis anterior y considerando los objetivos propuestos en el punto 4 anterior se plantean las estrategias generales de la CEB que darán lugar a los planes de acción específicos a detallar posteriormente. Para cada cuadrante del FODA se identificaron las siguientes estrategias:

MATRIZ  F-O (menciones mas destacadas ordenadas por orden de importancia)

O6.Crecimiento de usuarios y consumos
O9.Monopolio de servicios públicos esenciales
O11. Asociación con entidades públicas y privadas para desarrollo de nuevos proyectos
O3.Brecha existente del uso del concepto cooperativo en la prestación de servicios varios
O8.Imagen positiva de la sociedad en las instituciones tradicionales
O1.Desarrollo tecnológico en Bariloche (foco de inversiones futuras)
F4.Personal con habilidades técnicas adecuadas y compromiso con el servicio al que están abocados.
F11. Relación directa con usuarios y clientes
F10. Monopolio en servicios públicos, negocio eléctrico como mayor generador de efectivo

ESTRATEGIA F-O: Incrementar la cantidad de usuarios de los diferentes servicios de la CEB a través de un excelente servicio técnico y soporte postventa adecuadamente promovido como elemento diferenciador,  a la vez que formalizar alianzas con entidades que permitan el desarrollo de nuevos productos/servicios.

MATRIZ  F-A (menciones mas destacadas ordenadas por orden de importancia)

A2.Leyes medioambientales mas restrictivas sin aplicación de recursos financieros
A1.Dificultad en el planeamiento regional por incertidumbre sobre inversiones en infraestructura
A3.Disminución de la participación relativa del movimiento cooperativo en la actividad económica nacional
A4.Ineficaz uso de las herramienta cooperativa en la economía
A5.Dificultad de acceso al crédito
A7.Brecha social en el acceso a servicios públicos
A8.Política nacional de reducción de subsidios
A9.Incertidumbre en el tipo de cambio
F3.Buen manejo de la gestión financiera y captura de pagos en efectivo
F11. Relación directa con usuarios y clientes

ESTRATEGIA F-A: Fortalecer la inserción sustentable de los servicios de la Cooperativa en sectores socioeconómicos con acceso restringido a los mismos con base en una planeación coordinada con las instituciones gubernamentales y la promoción de acciones cooperativas en otras actividades económicas.

MATRIZ  D-O (menciones mas destacadas ordenadas por orden de importancia)

O1.Desarrollo tecnológico en Bariloche (foco de inversiones futuras)
O2.Apertura al uso de nuevas tecnologías (comunicaciones, saneamiento)
O3.Brecha existente del uso del concepto cooperativo en la prestación de servicios varios
O6.Crecimiento de usuarios y consumos
O5.Incipiente proceso de regularización de usuarios de servicios generales (dominios)
D1.Varios negocios con rendimientos negativos
D13.Planificación estratégica de escenarios
D11. No claridad en la división de roles institucionales y operativos
D9.Escasa visión de la compañía como un todo por parte del personal, sentido de pertenencia a áreas específicas.
D12.Tecnología en sistemas insuficiente para la toma de decisión y gestión en todos los niveles organizativos

ESTRATEGIA D-O: Mejorar sustantivamente la eficiencia operativa para dar lugar a la realización de acciones proactivas tendientes a la búsqueda de nuevos proyectos/productos/servicios que complementen la oferta actual.

MATRIZ  D-A(menciones mas destacadas ordenadas por orden de importancia)

A8.Política nacional de reducción de subsidios
A6.Inflación
A7.Brecha social en el acceso a servicios públicos
A2.Leyes medioambientales mas restrictivas sin aplicación de recursos financieros
A5.Dificultad de acceso al crédito
D1.Varios negocios con rendimientos negativos
D11.No claridad en la división de roles institucionales y operativos
D13. Planificación estratégica de escenarios
D15. CRM no desarrollado
D6.Información de disponibilidad financiera para la toma de decisión en cada área
ESTRATEGIA D-A: Acceso a información estratégica y financiera para la toma de decisión en todos los niveles que dinamice la organización hacia la visión compartida, la eficiencia operacional y a la innovación.

A su vez, dada la fuerte visión técnica que la dirección de la CEB tiene sobre su personal y la valía que deposita en esa fuente de conocimiento, se destaca la necesidad de desarrollar otros aspectos de las competencias que tienen que ver con habilidades mas blandas, como las relacionales  y las conceptuales, que permitan incrementar las capacidades distintivas de la organización en base a dichas competencias.
Por lo expuesto y en función de las necesidades detectadas por medio de entrevistas y consultas a los mandos medios y operativos de la CEB se plantean las siguientes estrategias relacionadas con el desarrollo de los recursos humanos en general, a saber:

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: Potenciar el activo humano con que cuenta la organización de manera de generar fuentes de aportes sustantivos a la innovación y la mejora operativa, a través de:
  • Desarrollo de trabajo en equipo y habilidades de liderazgo situacional.
  • Desarrollo de una gestión de comunicación interna y externa sustentable.
  • Visión sistémica y reflexión sobre los paradigmas y estrategias de la organización Promoción del desarrollo de las competencias de las personas.
  • Diseño e implementación de un sistema de evaluación del desempeño.

PLANES DE ACCIÓN

En función de la matriz FODA y sus interacciones, de los objetivos planteados y teniendo la declaración de visión/misión de la Cooperativa como guía, surgen de la discusión de las acciones a emprender los siguientes planes que, del éxito de su implementación dependerá el logro de las metas buscadas. Dichos planes se pueden resumir en las siguientes acciones detalladas en función del cuadrante de la matriz de interacciones que aplica, a saber:

F-O
P1- Comunicar y lograr la participación de cada equipo en el seguimiento y reducción de los gastos operativos asociados

D-O
P2- Disponer de sistemas de gestión on line para seguimiento de gastos  e ingresos por cada unidad de negocio/área funcional

D-O
P3 - Lograr una mejora en el superavit de los negocios y/o reducción sustantiva de las pérdidas operativas

D-O
P4- Disponer de sistemas de gestión on line para seguimiento la situación de flujo de caja por unidad negocio, índices de actividad y endeudamiento

D-A
P5- Comunicación mensual de la situación general de los presupuestos en forma colectiva por grupo directores/ áreas/sectores/unidades

F-O / D-A
P6- Diseñar e implementar encuesta de satisfacción de clientes e imagen corporativa por cada unidad de negocios

F-O / D-A
P7- Diseñar y ejecutar plan de comunicación acción integral que mejore la calidad de información compartida con los principales sectores involucrados

F-O / D-A
P8- Implementar y promocionar la divulgación del informe de Balance Social de la CEB

F-O / D-A
P9- Diseñar y ejecutar plan de mejora del nivel de satisfacción de los clientes/usuarios e imagen corporativa

F-A / D-O
P10- Disponer de un sistema de gestión integral on line para seguimiento, relacionamiento con clientes (CRM) y control ventas cruzadas

F-A / D-O
P11- Diseño e implementación de sistemas para seguimiento de ventas, participación de mercado y contribución marginal

F-A / D-O
P12- Diseño de políticas de negocios por cada área con el objetivo de incrementar cantidades de clientes y consumos en los negocios actuales además de explorar nuevos proyectos tecnológicos

F-A / D-O
P13- Diseñar un plan de desarrollo de nuevos productos/proyectos en base a las capacidades instaladas que permita incrementar nivel ventas

F-A / D-O
P14- Diseñar un plan de desarrollo de nuevos segmentos de mercado que permita incrementar nivel ventas

F-O / D-O
P15- Disponibilidad de sistemas de medición de quejas, reclamos  y solicitudes en todos los sectores y entrenamiento de uso a todo el personal involucrado en el servicio

F-O / D-O
P16 - Diseño de procedimientos de mejora para atención de quejas, reclamos y solicitudes

D-O /D-A
P17- Identificación de procesos principales por unidades de negocios e implementación de planes de innovación  sobre los mismos que generen reducción de costos directos asociados y/o mejores prestaciones

D-O /D-A
P18- Implementación plan de mantenimiento anual con seguimiento de costos y cronogramas que evite sobrecostos por indisponibilidad

D-O /D-A
P19- Implementar un sistema de análisis de riesgos e impactos

D-A
P20 - Creación de un grupo de enlace que gestione la interrelación eficaz entre la parte operativa y política de la CEB

D-A / D-O / F-O
P21- Complementar e implementar manual de perfiles, roles y responsabilidades por cada puesto de la CEB

D-A / D-O / F-O
P22- Diseñar e implementar sistema integral de evaluación de desempeño

D-A / D-O / F-O
P23- Diseñar y realizar encuesta de clima laboral

D-A / D-O / F-O
P24- Diseñar planes de comunicación con los diferentes involucrados

D-A / D-O / F-O
P25- Diseñar planes de mejora de clima laboral e iniciar implementación

D-A / D-O / F-O
P26- Diseñar e implementar planes de capacitación según necesidades recabadas y medir impacto

D-A
P27- Desarrollo de un plan de identificación de necesidades de información por cada sector e implementación soluciones de sistemas

RESPONSABILIDAD SOCIAL

La gestión  de responsabilidad social de la CEB, llamada RSE y definida como el “concepto mediante el cuál las compañías integran las preocupaciones sociales y medioambientales en su negocio y en su relación con sus grupos de interés, sobre una base de voluntariedad”, es otro elemento estratégico  y transversal a la organización que se convierte en una fuente de grandes oportunidades.

Toda sociedad es sensible a las tres dimensiones que se deben considerar en cualquier empresa: la dimensión económica, la social y la ambiental.

Estas tres dimensiones, que hacen a la estructura de la RSE, pueden tener sentido si solamente están basadas en principios morales y éticos y si se orientan alrededor de la PERSONA HUMANA.

El mapa del impacto social y medioambiental  puede trasladarse a la cadena de valor a través de múltiples actividades, como las indicadas en el gráfico siguiente:

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La RSE planificada, ejecutada y evaluada como una estrategia integral, contribuye a mejorar la competitividad y sustentabilidad de la empresa, y,  además de favorecer el desarrollo sustentable de la misma, cuenta en lo inmediato con la aceptación de los propios empleados de la Cooperativa y por la sociedad en su conjunto.

La CEB a partir de su propia experiencia como empresa de gestión cooperativa, se considera como una organización inspirada y motivada para servir al HOMBRE como un fin en sí mismo, no es una empresa meramente guiada por los intereses económicos-financieros.

Una CEB comprometida con las prácticas empresariales responsables, a través de la implementación de los DIEZ PRINCIPIOS DE LA RSE, generará VALORES sustentables, mejorará en la eficiencia operativa, que producirá un aumento de la confianza en la empresa, lo que le permitirá ir perfeccionando las acciones a tomar en temas ambientales y sociales.

La CEB avanzará en la integración del Pacto Global/Mundial de las Naciones Unidas contribuyendo así con la formación de un mercado global sustentable, en el que cada empresa socialmente responsable tiene un rol que cumplir, con el que puede fomentar un cambio positivo en su propia comunidad.

La CEB como una empresa socialmente responsable (ESR) desarrollará actividades tendientes a impactar positivamente en el bienestar de la sociedad donde se desarrolla, llevando a cabo los siguientes pasos:

Paso 1: Conocimiento y compromiso:

  • Declaración de compromiso firme del Consejo e Administración.
  • Capacitación y formación en RSE, que incluye :
  • introducción a la RSE
  • liderazgo socialmente responsable
  • desarrollo de competencias sociales.

Paso 2: Marco normativo:

  • Comunicación fehaciente a todos los involucrados de la VISION/MISIÓN y VALORES de la CEB
  • Declaración de principios y modelo de “código de conducta”

Paso 3: Diagnóstico:

  • Diagnóstico del estado de la RS de la CEB, en atención a los diez Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.
  • Identificación de las áreas en las que se enfocará principalmente el proceso de RSE.
  • Identificación de posibles acciones requeridas

Paso 4: Objetivos y planeamiento estratégico:

  • Definición de objetivos sobre los derechos humanos, la actividad laboral, la protección del medio ambiente y la lucha contra la corrupción, alineados con su Visión, Misión y Valores.
  • Elaboración de un Plan Integral de Desarrollo que incluya las metas, actividades y responsables para cada uno de los objetivos para generar un modelo de trabajo.

Paso 5: Implementación:

  • Ejecución de programas diseñados dentro del Plan Integral de Desarrollo.

Paso 6: Monitoreo:

  • Seguimiento y revalorar los planes de acción para incrementar la eficacia y eficiencia de modo que sea posible alcanzar los objetivos planteados.

Paso 7: Balance Social – evaluación:

  • Valoración del impacto social logrado por el proceso operativo de la CEB en el cumplimiento de los objetivos en el campo de los derechos humanos, la actividad laboral, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción.
  • Gestión del mejoramiento contínuo.
  • Redacción del Balance Social.

Paso 8: Reconocimiento:

  • Certificación como empresa SR por PNUD
  • Publicidad en la misma CEB y a la comunidad.